010-82685584中国宝武整合为何成为标杆？看“国企整合地图
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对管理的思考，如果有了诗文相伴，就别有轻灵悦动。
李白先生，写过一首，是送给孟浩然的：
“吾爱孟夫子，风流天下闻。红颜弃轩冕，白首卧松云。醉月频中圣，迷花不事君。高山安可仰，徒此揖清芬。”
主要意思是，向孟先生的潇洒人生致敬，向人生榜样学习。
榜样的力量是无穷的，学习的习惯是终生的，即使高大如李白先生，也是如此！
国有企业的管理和改革，同样要学标杆、学榜样、学典型。
现在全国国企都开始锚定建设世界一流企业，这个主题的核心思想，不正是对标一流，学习赶超吗？
国资委推动对标一流企业行动，总结经验，开展国有重点企业管理标杆创建活动，选出了十个标杆模式，排在第一位的，是中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称中国宝武）“企业整合融合管理模式”。
国企改革三年行动，给全国国企设置了三个基本改革目标，除了中国特色现代企业制度成熟定型，以及激发企业微观主体活力之外，就是国有资本布局优化调整。
国有企业的专业化整合重组，显然是优化国有资本布局中，非常核心的篇章。
进一步深化中央企业和地方国企重组整合，是今后一段时间，还需要发力攻坚的基本方向，做好这件事，一是要有好方法，可以按图索骥、挂图作战，二是要有好典范，观摩庖丁解牛、如烹小鲜。
典范在哪里？方法在何方？我们综合一起看，中国宝武这个标杆管理经验，可以作为指路航标，知本咨询在此基础上，进一步帮助描绘“整合地图”，能够帮助大家驶向遥远太平洋。
国企整合地图，长什么样？
我们需要地图，因为它有两个根本作用，一是订立了坐标，确定了周边环境，二是可以明确前进的道路。
管理领域，我们熟悉的地图，最知名的，叫“战略地图”，是用来分解战略指标，建立战略落地路径的。
国企整合领域，也需要一张地图，帮助国企朋友对整合路径和周边要素进行深入思考。知本咨询的整合地图，长什么样呢？
请看：
1、四个关键步骤
两家以上的国有企业，通过整合重组，变成一个崭新的组织，这就像两个原本经济独立的家庭再结一次婚，重新聚在一起过日子。
难度有多大，想想就明白！
这个家未来向哪里走？谁说了算？原有的财产资金怎么分配？两家的孩子之前不熟悉，甚至不认识，究竟怎么相处？……这些最基本的问题，重组家庭要面对，企业整合也一样一样的。
怎么办？国企整合地图告诉我们，关键是做好四件事：
第一，定好整合战略。
这是说整合前就要想明白，为什么非要重婚再婚，必须整合组建新家庭？这个必要性想明白、想透了，才可能说服所有人，才能计算要花费多少成本。
计算清楚整合成本很关键，再理想的整合前景、协同效应，在不断花钱投入面前，都是软弱无力的。
第二，开展资产整合。
为什么不是先进行业务整合，而是先要资产整合呢？这是因为股权变更、资产归属、财务核算口径的变更，必须是先做好的，这样新的家庭才能对外宣告建立起来。
业务整合可以是一年到三年的过程，但是资产整合在法律层面、财务层面必须是快速到位的。
第三，全面业务整合。
两家企业无论是上下游整合在一起，还是同类项合并成一家，国有股东都期待一个1+1>2的结果。怎么实现呢？就看业务整合的深度和广度。
为了实现一企一业、一业一企的业务结构，这几年很多国企都在推进同类项合并，将相关业务整合到一家企业管理范围内，力求通过规模效应实现更大的增长。
在这个之外，业务整合还需要发生在企业产业价值链的每个环节上。
比如生产体系要不要统一、研发系统怎么形成合力、销售业务如何加起来等等，这些链条优化的好坏，是全面业务整合的直接衡量指标。
第四，做透组织与干部整合。
资产整合是把新的骨骼嫁接好，业务整合是把新的四肢肌肉培养好，下面就必须把神经血液、思想神经系统整合好，才能让新组织跑起来。
具体来说，国企整合要把组织结构和干部队伍的整合摆在核心位置，促进组织指挥统一、人心目标统一、文化逻辑统一。
这个部分，也确实是最难、最有艺术性的整合领域。
知本咨询“整合地图”，把上面四个关键整合步骤按逻辑串联，给国企整合作业，提供了前进路线。
2、十二项核心工作
企业整合有哪些核心的工作要完成呢？整合地图说明，四个关键步骤中，每个都有必须高质量完成的细分工作，加起来一共12项。
整合战略的部分里，有两项工作。先要将清晰的整合战略目标和思想制定出来，并且确定整合操作方案，是通过并购、国资划转、股权转让，还是利用上市公司合并重组，都需要进行详细结构设计。
资产整合的模块，三项核心工作，分别是股权整合、资源聚合和税务安排。
企业是一个完整的经营体，通常是通过股权形式完成控制权变化，所以股权整合操作方案是核心；在此基础上，不同企业的各类资产资源如何进行归类整合，也需要详细推动；在整合过程中势必涉及到很多税收问题，要一并统筹规划，控制成本。
业务整合的部分，也有三项工作，同业合并、市场统一、业务优化。同业合并是一个屡试不爽的好办法，推动一企一业、一业一企，各级国企都要率先完成同业企业的归堆合并。
市场统一，是指整合要先从市场端开始，将过去不同企业的分割市场，通过系统建设统一起来，这样才能抓住新的市场机会，不至于在整合中产生客户资源耗散。
业务优化，是要在产业链环节上，研产供销各个环节上考虑部署整合工作，形成新企业、新价值链，推动企业增值。
组织与干部整合的部分，工作就更多一些，一共有四项核心，总部机构、单元整合、干部优化、文化融合。
整合要先从大脑开始，以上率下，对于合并后的企业总部机关进行设计优化，把原先两套指挥体系，改成一套方法路径，命令先统一发出。
其次，对于下属企业组织单元，按照业务优化的原则，逐个逐类进行归拢合并。
第三，选派足够的好干部，充实到新的岗位上去，把这些关键环节节点抓住。
最后设计专项计划，推动企业的文化融合，这也是一项长期需要坚持的工作。
十二项核心工作，从设计到行动，从硬件到软体，从骨骼到神经，依次展开，目标是解决从物理合并到化学整合的终极目标。
中国宝武标杆：正确的整合，整合的精确
中国宝武整合经验，这家企业曾经做过总结：
“中国宝武在完成被重组方的股权交易、实现管理权的整体转移之后，以“战略引领、快速有序、优势主导、方法创新”为工作思路，对集团范围内同类业务单元实行业务、资产、人员等的整合融合，最终实现一体化高效运作的一整套管理实践过程，助推中国宝武做强做优做大。”
中国宝武对自己整合模式的16字总结，是值得大家深入思考借鉴的。知本咨询认为，对照我们的“整合地图”，中国宝武特色的整合重组模式，可圈可点之处的确不少。
特色一：整合战略始终清晰，整合路线始终如一
整合这件事，重在事前谋划，坚守原则，不因各种环境变动而随意调整。
中国宝武的整合战略是什么？并没有权威的总结，从公司相关发展思路可以得出这么一条基本思路：
2017年确定首轮战略规划以来，中国宝武提出“全球引领者”、“钢铁生态圈”、“一基五元”等核心战略思路，同时明确提出“亿万千百十”的奋斗目标。发挥钢铁行业规模经济优势，实现亿吨生产规模，就有必要整合行业资源，推动横向重组合并。
同时，中国宝武站在全国高度，提出“双弯弓搭箭”产业布局战略，形成沿江（长江）沿海（海岸线）、沿路（丝绸之路）沿线（胡焕庸线）的“双弯弓搭箭”态势。这其实对整合重组提供了清晰的目标路径。
战略上的必要性、可行性，并不能替代方法路径上的合理性、经济性，大量的整合并购失败，并不是想错了，而是整合方案定错了，执行偏了。
中国钢铁行业之前也不缺重组，有些所谓的强强联合，最终都有苦说不出，都是方案思路不对，简单合并，没法带来规模效率提高。
中国宝武近几年的整合成绩，关键是实行并坚持了一个基本整合方案，那就是“一总部、多基地”的基本管控模式。
这个模式的价值是，无论哪个地方的钢铁企业，无论原先规模多大，整合进来后，都是在集团总部统一领导控制下，形成以自身特点有基础的生产运行基地，纳入中国宝武整体版图，而不是贴膏药、打补丁。
在此路径指导下，中国宝武重组马钢集团、太钢集团、重钢集团、中钢集团、昆钢公司、重钢集团、山钢集团、新钢集团、八一钢铁，不断扩大的规模，成为持续加入的能量，而不是持续增长的负担。
特色二：业务整合“一企一业，一业一企”
有媒体评论说，“联合重组，不是简单的“1+1”。中国宝武经过多年的实践探索，形成了从联合到整合再到融合的一套成熟做法，通过“合并同类项”，彻底解决了“联而不整、整而不合”的顽疾。”
中国宝武是将专业化整合精神做到极致，不打折扣的企业。
集团确定了“一基五元” 产业组合后，就坚定执行到底。
以钢铁业为基，先材业、智慧业、资环业、园区业、产融业等相关产业协同发展，就意味着原先在一些钢铁企业内部交叉重复的这些业务，都要按要求，分别归拢合并到不同的产业板块当中，而不能就像抱着自家孩子，死不撒手。
举个例子。2021年1月，太钢集团与中国宝武联合重组，重组后太钢集团的定位是，巩固太钢集团全球不锈钢领军企业地位。
在此定位下，中国宝武将旗下核心不锈钢资产宝钢德盛和宁波宝新委托太钢集团管理。
同时，太钢集团决定将旗下固废利用、智能运维、产业园区、财务公司等资产交由中国宝武旗下宝武环科、宝武智维、宝地资产、财务公司等专业化平台公司管理。
在“一基五元”战略业务布局的引领下，按照“五个一批”“一业一企，一企一业”原则，纵向推进产业链上下游一体化优化配置，横向整合同类业务资产，减少同质化经营、重复建设和无序竞争，整合、退出、收购……借助市场化手段，用“极致专业化”追求细分领域的优势地位，催生出一个个“单打冠军”“单打能手”。
特色三：组织整合深入，文化融合通透
中国宝武是推动文化融合的行家里手。
对联合重组企业，集团组织开展管理与文化融合专项培训班。
讲师团队深入各新进单位调研，摸清管理和文化融合中存在的突出问题，在此基础上对培训内容、课程大纲、对象范围等关键要素进行统筹策划，培训使公司各级管理者和全体员工认知认同中国宝武文化，加深理解、凝聚共识，统一思想、形成合力。
聚焦融合行动学习培训也成为了专业化整合工作中的特色“保留”内容。
一整套培训教材、一个个实践案例、一次次座谈交流，整合各方提高了对集团专业化整合发展的认识，理解了推进要求与安排，掌握了整合工具、方法，共识在坦诚热烈的研讨中达成，整合发展实施初步方案迅速形成。
中国宝武提出使“同一个身份”、“同一个理念”“、同一个方向”不断内化于心、外化于行，推动这些文化特点聚合为“同一个宝武”的归属感和荣誉感。
这些都对重组后的组织和文化融合起到关键性作用。
国企整合重组，是一个历史性任务，也是永恒主旋律，找到其中的关键成功路径，就能够事半功倍。
“整合地图”是一个工具模型，四大步骤，十二项关键工作，为整合工作提供了按图索骥的可能性。
中国宝武是一个标杆，在过去多年内的重组成功经验，是现实中的交响乐，值得细细体味。
这是一件行胜于知的工作，只有试过，才有发言权。
