文|刘玉国（知本咨询三项制度改革专家）
国有企业人力资源管理一看企业发展策略，二看政策要求。
就政策来讲，“三项制度改革”实质内容近20年内被反复提及，且目前各级重视程度大大超乎从前。
说到三项制度改革，实际上可追溯到千禧年后的2001，当时的国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部出台了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（国经贸企改[2001]230号）这一文件，简称230号文，230号文把深化企业三项制度的改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，想要尽快形成企业管理“人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”的企业管理机制，减少国有企业运营阻碍、提升国有企业组织效能。
中共中央、国务院于8月印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号）中再提深化企业内部用人用工制度改革内容，且在来年6月，国资委出台了《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》（国资发分配〔2016〕102号）， 文中又重点阐述了“构建形成企业内部管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的机制 ”国有企业人力资源管理机制的建设要求。
在今年12月18日召开的中央企业负责人会议上，国资委总结阐述国企改革三年行动目标70%的预定任务已经顺利完成，其中不乏人力资源管理建设目标的落实，在国企管理战术动作、管理机制建设上，建清单、瞄主体、动真招、抓落实的格局态势已经基本形成。
政策密集要求，战略发展催促，国企人力资源部门应如何以对，才能真正接得住政策要求，扛得住企业发展压力？
依据笔者多年深入央企、地方国企服务之经验和观察来看，各方面管理要求是真有不同，具体到人力资源管理更是和以前大不一样。
“上级要求都要标准化、清晰化，既要符合政策要求，还要符合企业实际，天天研究，大半年时间都没睡好。”
这一现象向也客观反映了当下国企人力资源管理大调整、大落实、大压力的现实。
面对国企变革要求和不可逆趋势，国有企业人力资源（组织）部门又将如何调整自身定位、转变以往理念、拉升部门价值？
结合对国企的咨询及指导服务体验，建议国企人力资源（组织）部门可先从三个方面着手改变：
很多时候人们喜欢谈战略性人力资源管理，可是对于战略性人力资源管理真正理解到位？
其实，战略性人力资源管理的要义就在于八个字：业务透视、模块分解。
业务不理解，就谈不到对于战略的真正理解，对于业务和战略的模糊感受，也必然导致人力资源管理技术开展的南辕北辙。
绝大多数人力资源部门人员不是产业专业人员出身，这点国内外情况大致相同。
对于产业和产业发展理解上就存有难度，更不用说精准支撑。
好的人力资源管理往往是从理解业务始，技术分解融、策略支撑终。
改变不易，但并非不可改变，人力资源管理战略融入SOV模型仅供各位人力资源管理同仁参考：
1. 每日须有至少1小时关注企业所属行业信息变化。
2. 每日至少接触1名专业人员，交流个人对产业的疑问。
5. 企业各部门会中，至少有1次提出产业专业意见表达。
6. 企业各部门会中，至少有1次修正专业部门的意见，并提出基于产业发展的专业人力资源应对意见。
这也是人力资源部门产生于西方，引入国内却貌似水土不服的原因，至于如何做到真正的BP化，另找时间分享探讨。
人力资源部门实际上也可能做到，尽管离“钱”这件事略略偏远，但做好了一样起码人人可感可查，组织重视。
合理控制人员数量是开源节流中节流的重要组成部分，在用工数量博弈中要体现出控制的人员数量，一换算全是钱，对比行业公司人均产值，一换算也是钱，只要是钱，没有企业不重视。
如某项专业培训，培训完之后要注意跟踪，对比前后变化，如效率的提升、产出质量变化、稳定性变化等都要做跟踪统计，量化呈现。
对于各人力资源各模块的变化改革都适用于以上操作，甚至有企业人力资源（组织）部门将前后变化之差能换算为货币数据，更是厉害，企业能不重视？
人力资源常态化的工作较多，如流水账一般，这里又如何将价值进行管理。
谁做哪项工作、用时多少时间、工作中优化了哪些关键点、结果带来的有益处都要简明扼要图表表达，冲击力较强。
另外像灵活用工、劳务派遣等管理也要数据化分析，价值化衡量，因为背后全是利润。
都说人力资源管理头绪多，涉及面大，难管理，难推进。
这里有一个很重要的管理要素没能激活，就是独属于人力资源管理的抓手没有用起，这种情况在国企、民企都比较普遍，尤其以国企明显。
有的国企将绩效考核分布到不同部门，有的放到人力（组织）部门、有的放到战略部门，有的放到运营管理部门，还有的放到专业业务管控管理部门，这里主要讲的是将绩效放到人力（组织）部门的情况。
要基于对于业务的理解，主动介入到各部门的绩效指标和绩效管理考核方式的设计和确定环节，对于质疑和反对，要能以专业对专业，逻辑对逻辑，三两个回合下来后，依据经验，各部门最终是配合和服从，从内心开始对人力部门产生一定敬畏感。
指标的科学专业设计后并没结束，敢不敢对绩效结果进行真正考核和运用又是一项大的挑战，比如绩效考核结果出来之后，真正实现了有区分度，不管是何原因，分值低的部门往往是有意见的，能不能抵住压力，以事对事，以事实为依据，以绩效制度为准绳，拿数据做“核武器”，将不合理意见“刚”回去，将考验人力资源（组织）部门人员的价值观和专业功底。
抗住了，别的部门表面上觉得人力资源（组织）部门有点矫情和较真，但后续将迎来工作的配合和组织绩效的大提升，因为你已经有了一定主导权。
有价值的，往往是最困难的，没有办法，这是国有企业人力资源（组织）部门要面对的实践现实。
从事人力资源管理的同仁，请千万不要忘记人力资源管理工作是围绕“人”来展开的。
前两年本人曾参与到对某国企汽车制造业的人才测评项目之中，对于这次项目的开展有着深切的感受：数据量化测定，各部门人员小心谨慎，如履薄冰。
该汽车制造企业各部门、各单元对人力资源（组织）部门的这一波操作充满“复杂之情”，一个是觉得人力资源部门突然变得“锋利”了，有刀把子；
另一个对于人力资源（组织）部门的价值存在感由衷认同，数据摆在那里，谁也不敢动、动不了，接受专业评定，素质行不行要接受专业评判，“能不能上”、“可不可多”、“要不要退”一下子有强力数据了。
如果各部门、各单元认为人力资源（组织）部门是有价值的、是专业的，当然也是不能小觑的，工作的开展和工作配合难度是不是已经减少一半呢？
用好专业工具，科学使用管理抓手，起码能大大降低人力资源管理工作开展难度，同时给组织发展、给领导工作开展以最大的实际支持。
管理的本质可能既不是单纯的组织协调也不是决策决断，更不是绝对控制，更多的应该是释放要素能量，传统国企人力资源管理目标和法则也应该迭代前行。
“向内开刀”和防止陷入“伊查克·爱迪斯”不良发展阶段是必须的，这也将最终导致国企人力资源管理的不可逆变革。
国企企业人力资源管理理念和管理风格的转变，会不会产生人力资源管理学科对这一重大现象级的更深度研究，这是真有可能。
最后，无论任何管理理论、策略、模型、方法论都需穿透理解、刺透分析、想透实践才真有价值。
后续让我们再找时间，聚焦专业模块话题，用穿透、刺透、想透的方式，讨论国企人力资源管理的变革调整要点。
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