防止党委会、董事会成为空架子，打造治理文化_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

今天我们的讨论主题，从一个心痛案例说起。

文|知本咨询国企治理与管控研究院

案例主角是曾经知名的包商银行，讲述人是央行派驻包商银行接管组组长周学东先生，他在一篇公开发表的文章里，详细讲述了包商银行被接管的始末以及发生风险的根源。

看看相关描述：

“周学东认为，包商银行的风险根源于公司治理全面失灵。在他看来，包商银行公司治理最突出特点是“形似而神不至”。”

“从表面上看，包商银行有较为完善的公司治理结构，股东大会、董事会、监事会、经营层的“三会一层”组织架构健全、职责明确，各项规章制度一应俱全。但实际上，包商银行有的只是形式上的公司治理框架。”

“大股东控制和内部人控制两大公司治理顽症同时出现，加之地方“监管捕获”、贪腐渎职，导致形式上的公司治理架构和机制基本失灵，给各类违法违规和舞弊行为提供了滋生土壤和宽松环境。”

包商银行现代企业治理的美丽外衣下，依然隐藏着巨大的黑洞，最后导致整个体系的坍塌，到现在为止，这件事情刚刚过去一年。

无独有偶，我们再来回顾另一个场景。

中国华融原董事长赖小民案依然萦绕在很多人的脑海。

8月18日，中国华融披露该公司2020年度经营业绩将预计出现净亏损为人民币1029.03亿元，主要原因是“该公司对其任职期间激进经营、无序扩张造成的风险资产持续清理和处置，与此同时，新冠疫情造成的市场冲击，部分客户履约能力下降，当期部分资产质量加速劣变。”

一个决策者的作为对一家企业产生这样重大负面影响，更让我们深思背后的原因。

中央纪委在《赖小民案以案促改工作启示》当中，明确指出“此案集政治问题和经济问题交织、金融乱象和金融腐败叠加于一体，擅权妄为、腐化堕落、道德败坏、生活奢靡、甘于被“围猎”成为其腐败犯罪行为的关键词，呈现复杂多样的形态和特点。”

华融的整改工作正在进行中，其中一项就是“紧盯管理漏洞缺陷“堵””，核心是解决公司内控机制不完善、制度规定有漏洞的根本问题。

华融集团及其下属各个公司，有党委会吗？有董事会吗？有各项议事规则吗？这些问题好像根本不需要回答，肯定是有的，而且是形式完备的。

然而，这些本该发挥“把方向、管大局、促落实”功能，落实“定战略、做决策、防风险”职责的治理组织，为什么没有发挥应该有的作用呢？

发生在包商银行和华融集团等金融机构的治理失败问题，让我们认识到，企业治理的有效，不仅取决于治理结构和治理主体的“硬件完备”，更加依靠这些参与治理的高层组织人员的精、气、神，依靠党委会、董事会等治理组织有强大的文化基因保证，这种“软件系统”的作用发挥，至少和组织硬件一样重要！

这种软件系统，如果给一个词来定义，暂且称为“治理文化”。

今天我们就这个主题做个讨论。

什么是国企治理文化？

我们还是先要把概念搞清楚。

什么是治理文化呢，什么又是国有企业的治理文化呢？

简单来推，是这样的：

如果把企业文化看成一家公司从内而外展现出来的精神、观念、规则、制度、形象和符号等的总和的话，治理文化就是高层治理组织和成员在完成相关职能时反映出来的组织理念、团队规则、文化特点和形象符号。

这样的概念还是过于抽象，我们说的再简单些。国企治理文化包括对三个问题的回答：

党委会、董事会有没有大家都遵守的运转理念？
党委会、董事会有没有得到认同并约束每个成员的工作标准和行为规则？
党委委员、董事会成员有没有相互监督共同遵守的共事原则？

国企党委委员和董事们，都是企业中最高层决策人士，同时都是精英中选拔的精英，但是他们不是一个人在战斗，也不能全凭一人之力来决策，必须通过集体力量和群体智慧，产生最大的科学能量，产生最优的监督效果。

这个时候，就需要，也很必要，给这些高层精英人士确定一个大家共同遵守和执行的标准、原则、理念、机制，让党委会和董事会等治理组织有效发挥功能。

三个臭皮匠，顶个诸葛亮。

企业党委委员、董事成员每个都是诸葛亮，怎么样让这些能人、强人合作共事，取得更大价值，这就是治理文化这个“软件系统”要解决的问题。

好文化长什么样？差文化什么表现？

国企党委会和董事会的文化都长什么样子呢？有没有优劣之分，好坏之别？

我们感受了很多企业的治理组织，确实不太一样。

1、优等生三特点

合作不合伙

党委会和董事会都是基于个体意见进行集体决策的形式，在这个过程中，每个成员都要有支持、合作和共同把事情做好的意愿。

同时，尊重一把手，但也要有效发挥本人的意见和作用，不能搞团团伙伙，更不能让党委会和董事会变成派系会议。

信任不狐疑

优秀治理组织，是基于高度的信任基础上发挥作用的。有了信任，才可能有高度的支持，才可能有真诚的意见，才可能有不同的声音。

另一方面，从党委书记、董事长等一把手开始，对于其他成员不要有疑虑，不要有各类计较，坦诚相见，把问题摆在桌面上。

独立不孤立

优秀的党委委员和董事成员，都是具有较强独立性，很强职业操守，勤勉敬业的高级干部，他们能够在任何会议场合严守自己的科学判断，并发表相应意见。

同时，他们从来不会把自己孤立起来，也不会自行其是，能够充分倾听和尊重他人意见，全力执行好落实的各项议案。

2、后进生三表现

优秀的企业治理文化有特点，另一边有些让人担心的国企治理现象也需要看看，“以人为镜”。

一言堂

党委会、董事会名存实亡，变成摆设，多数和一把手的“一言堂”局面直接相关。

一言九鼎、说一不二、不容分辩、独断专横，往往是一步一步发展出来的，最终带来治理结构的实质性坍塌。

选边站

高层治理文化，有时掺杂进个人恩怨，就变成了拉帮结派，党委委员和董事成员选边站，或者被迫站队。

选边站的治理组织，就会形成内部矛盾和派系对立，造成组织内部严重撕裂，对公司高层决策具有很大破坏性。

不作为

还有一些企业的党委会和董事会表面一团和气、事事和谐，背后是绝大多数成员的不作为，遇事不敢担责，习惯于随大流，别人说什么我说什么，甚至成为骑墙派。

一言堂、选边站、不作为，抽象了部分有待进步的企业高层治理文化表现。

现实世界纷繁复杂，每家企业都有自己的基因特性，治理文化能够得多少分，大家可以自行评价。

治理文化建设包括什么内容？

企业治理文化如此重要，实践中的治理文化提升空间如此巨大，让我们对治理文化建设和优化改革充满期待。

就此，由上至下，有三个建议送给大家：

建议1：形成共识——《治理行为宣言》

党委会也好，董事会也好，所有的成员在一起共事，首先要对治理原则、理念、规矩等等形成高度共识，这就使得类似于《治理行为宣言》的文件产生了重要的意义。

党委会和董事会可以分别根据自身特点和政策要求，制定相应的理念原则，所有成员都要签订承诺书，严格按照行为宣言执行落实。

这个文件，也是上级组织和股东单位检查的依据。

建议2：配套机制——三种非正式会议

文化的形成，也需要机制，从而推动各个治理组织成员形成习惯。

党委会和董事会治理文化要潜移默化影响到每个成员，除了正式的会议之外，更需要一些非正式的深入沟通场合。

恳谈会。
党委书记(董事长)谈心会。
民主生活会。

在此我们简单列举了三种，主要是利用国企行之有效的沟通方式，同时借鉴党组织当中大量实践。

建议3：形式展现——建立治理符号

文化规矩的作用，还可以通过形象、形式和展现方式体现出来。

对于治理文化来说，可以做的事情包括制作董事会文化短片，布置有文化特点的党委会和董事会会议室环境等方式。

让每个党委委员和董事成员走入这个决策环境，就能够更融入文化要求。

今天我们讨论党委会和董事会的治理文化，是希望在软件系统建设上，帮助国企更好的建设中国特色现代企业制度。

治理文化建设，需要每个高层决策成员的参与，需要每个人都提升个人修养，就像总书记所要求的，“有党性、有度量、有气节、要诚实、有气魄”。

编辑/亿亿 校对/阿苓