010-82685584从中粮、国家能源，看“两类公司”内部重组整
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文|苏雪梅（知本咨询国企治理及管控资深专家，中国社会科学院大学副教授）
文|亿亿
国有资本投资、运营公司是为推动国资授权经营体制改革、实现国资“管资本”管理体系有效运作而组建的“特殊国企”，是实现本轮改革目标的重要抓手。
两类公司与传统产业集团的功能定位差异明显，需要重新审视在新定位下的愿景、使命和目标，重新明确中长期发展战略，聚集产业引领和控制力的提升。
积极推进企业内部的资源整合、业务整合，是解决企业内部业务杂乱、资源分散、内部竞争、效率低下的重要途径，也是两类公司实现产业布局结构优化的一项重要工作。
本文通过几个两类公司的案例，来探讨一下两类公司内部重组整合的路径与实践。
一、专业化整合
专业化整合是按照企业不同的业务类型，把业务及其关联的资产、机构、人员等要素作为一个整体与其他业务要素进行分离，并与企业内部的其他同类业务或配套业务重新进行组织安排，交由专业化的企业承担这些业务的管理行为。
两类公司在试点改革过程中，重新梳理业务逻辑，按照业务板块进行专业化重组，这样能将原先相对分散的资产与管理职能，按专业化公司（平台）设计整合，这样可以形成集团总部-各板块专业企业-生产企业的管理架构。
例如，作为国有资本投资公司首批试点单位的中粮集团，坚持专业化经营，2016年以来展开大规模、深层次、全方位资产重组和结构调整。
中粮集团通过分离资本运作与资产经营，探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构，实现了责权利一体化、功能一体化；正式组建中粮国际、中粮贸易等新的18家专业化公司（平台）。
集团坚持以市场为导向，以购销一体化、产销一体化为核心，每个产业都要在同一个生产平台上实现产供销一体化；在重组18家专业化公司实现管理一体化的基础上，全力推进资产一体化。
通过有进有退、放权搞活，强化激励约束机制，创新“大监督”体系，18个专业化公司资本资产结构、资源配置效率、主要经营指标都明显优化，企业成本和效益得到了明显改善。
专业化整合有很多优势，一是战略上更为聚焦，有利在各业务板块形成专业化能力；二是催生规模效益，提升资源效率，有助于打造专业领军企业；三是消除内部竞争，获得协同效应。
例如，国家能源集团的内部重组，针对国电电力和中国神华合资公司这两家公司，其区域重合度较高的火电业务进行整合，有效解决同业竞争、重复投资和产能过剩问题，实现集团内部发电领域的优势互补、资源共享、技术融合和管理协同。
但是专业化整合也存在很多困难，主要是因为进行专业化整合的企业，往往地区跨度大，各类资源的整合都跨地域。另外一个原因，专业化重组涉及较多的业务剥离工作，操作起来有很多现实困难。
二、区域化整合
区域化整合一般是针对同一区域(包括国际业务)内的相同业务进行整合，能够有效解决同一区域内部竞争、资源分散等问题，形成整体合力、提升资源效率。
国有企业也常常通过区域整合来深化内部重组、压减管理层级，来实现区域资源共享，降低运营成本，提高抗风险能力等目的。
企业集团可以根据现有子公司的区域分布、资源能力状况、业务内容等，进行区域整合，形成若干个区域核心企业，实现区域内研发资源、市场资源、生产资源的整合。
通过地域的机制，提升集团的产业能力的塑造。
区域化整合的优势主要体现在：一是地理位置相近，为整合带来空间便利；二是有利于立足区域经营、有利于区域市场资源的有效整合，资产效能、组织效能、业务效能和管理效能的最大化。
招商局集团下属的中国外运股份有限公司（简称“中国外运”），是招商局集团物流业务统一运营平台，为了实现区域范围内资产效能、组织效能、业务效能和管理效能的最大化，坚持“以整合促发展，以口岸带动内地，托管企业分类管理和一体化运营”等原则，积极推进区域化整合，形成了华南、华中、华南、华北、东北五个区域化公司。
整合后，各区域的业务协同进一步加强，口岸服务功能有所延伸。
其中，华中区域精准推进货物品类协同；华北区域加强口岸带动内地业务；东北区域加强区域内协同，均取得显着成效。
区域化整合的困境，主要是很多同区域的企业，业务内容常常相差很远，不利于专业化发展，难以形成业务战略的协同和资源整合。
另外，区域化整合往往更加适用于与区域市场的关联度强的企业，否则，区域整合的意义会打折扣。
三、产业链纵向整合
产业链纵向整合，是重组企业间进行上下游业务的整合，整合后实行统一管理、统一运营，有利于降低运营成本，充分发挥产业链上下游业务的协同效应，是业务整合的常见方式。
企业集团可以依托现有业务进行产业链整合。
如招商局集团的公路业务，近年来推动集团内部公路板块业务的重组整合工作，将集团旗下招商公路、重庆交通科研设计院、新加坡上市的招商亚太等公路相关业务进行整合，然后吸收合并华北高速公路股份有限公司，实现在A股的整体上市，从而形成集勘察设计、投资、建设、管理运营一体的全产业链高速公路运营商，巩固国内公路行业的领军地位。
产业链纵向整合能够带来成本优势，提升企业对供应链的管控能力，并且往往会带动集团的外部整合步伐，能够推动企业整体实力的提升。
国家电投将中电投集团核电资产注入国家核电，打造集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业公司，有效发挥了产业链上下游的协同效应，系统集成、综合服务能力显著增强。
产业链纵向整合也存在一定的困难，主要是企业现有业务如果不能覆盖产业链的主要环节，整合目标难以实现。
并且，很多企业内部市场的现状，决定了上下游业务协同存在困难，因为一些国企内部市场的交易费用比外部市场更高。
此外，产业链整合常常伴随外部整合，才能实现期望效果。
四、归核化整合
归核化整合，实践中表现为通过无偿划转、资产出售、破产清算等方式，剥离低效无效资产和非优势业务，集中资源做强做优主业，是企业推进业务整合的重要内容，也是优化业务结构、增强核心竞争力的重要途径。
2016年以来，按照国务院的统一部署，国资委将“压缩管理层级、压减法人单位”作为中央企业内部资源整合的重要抓手，通过“压减”工作推动企业提质增效、健康发展。归核化整合主要是通过“压减”工作来实现的。
多数两类公司及下属企业，需要对非主营性业务进行剥离，并在剥离的基础上，进一步依据专业化或区域化整合的思路进行业务。
从两类公司试点企业的实践来看，归核化整合的效果明显。
主动性退出行为增多，并且采用科学方式从战略、业绩、质量等多角度进行业务研判，决定退出与否。
并且在退出过程中，完善预算考核等配套机制，使清理退出非主业板块和低效无效资产工作取得了显著进展。
国家电投制定非主业领域处置总体方案，通过内部盘活、兼并重组、股权转让、无偿划转、关闭撤销、破产清算等方式坚决退出“黑色金属冶炼”等低效无效资产项目。
航空工业集团针对协同效应低、竞争力弱、对发展战略贡献不大的业务，研究制定产业调整方案和退出清单，加快非主业资产的处置力度，实现国有资本形态转换，将变现资本投入主业。
在有序退出了地产、煤炭等非主营业务的基础上，进一步加强与其他央企战略性产业重组，完成了船舶制造、地产物业等资产交割。
归核化整合最常见的问题就是，面对很多现实困难，归核过程中容易动摇。
因此需要各级管理者始终高度重视，努力通过归核整合，将国有资本进一步向企业的战略性核心业务进行集中。
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