从2018年启动“双百行动”综合性改革以来，中央企业所属“双百行动”企业聚焦“五突破一加强”目标任务，积极推动综合性改革取得显著成效。截至2019年末，中央企业所属“双百企业”累计改革任务完成率达到55.14%。
近日，知本咨询董事长刘斌先生就央企“双百行动”综合性改革相关问题和中海油安全技术服务有限公司（以下简称“安技服公司”）总经理刘怀增先生进行沟通与讨论。相关记录如下：
主持人：知本咨询董事长刘斌
嘉宾：中海油安全技术服务有限公司总经理刘怀增
刘斌先生：刘总您好，我们知道“双百行动”综合性改革启动两年来，涌现出了很多改革示范尖兵，咱们安技服公司也是其中之一，为当前的国企改革提供了非常宝贵的经验。
今天，想请您介绍下安技服公司是在什么背景下启动“双百行动”综合性改革的呢？
刘怀增先生：安技服公司作为中国海洋石油集团有限公司所属的一家专业技术服务子公司，主营安全健康咨询、安全健康工程和安全健康培训三大业务，是国内安全技术服务领域规模最大的国有企业之一。
近年来，中国海油认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，积极落实党中央、国务院关于深化国有企业改革决策部署，按照“重点推进、以点带面、全面推广”的思路，更深层次、更广范围、更大力度地统筹谋划推进中国海油改革工作。
2018年中国海油以安技服公司入选“双百企业”为契机，致力打造中国海油的“改革先行区”，进而发挥示范带动作用加快整体改革进程。
在中国海油党组和各级党委的统一领导下，安技服公司强化政治担当，解放思想、积极探索、锐意创新，以“五突破一加强”为主线，以提升市场竞争能力为目标，破解困扰安技服公司快速发展的体制机制束缚，不断完善现代企业制度，牢固树立“国企改革尖兵”先锋意识，为推进国企改革贡献可复制、能推广的鲜活经验。
刘斌先生：我们了解到安技服公司的“双百行动” 综合性改革主要聚焦在三个方面：一是健全现代企业制度，推进管理体制转变；二是完善自主决策机制，提升公司运营效率；三是深化人力资源改革，激发企业内生活力。
首先，我们想了解下在健全现代企业制度，推进管理体制转变方面，安技服公司主要采取了哪些改革举措呢？
刘怀增先生：在健全现代企业制度，推进管理体制转变方面，安技服公司系统谋划混合所有制改革，引来、用好资本市场这一池活水，健全现代企业制度，以推进企业经营机制转变，以更好实现外向型发展。
一是强化顶层设计，制定混改“三步走”实施计划，实现国资价值量级增长。
结合自身发展实际，在母公司海油发展的指导下，安技服公司坚定混改信心，以成功上市为目标，统筹好混改“质变”与“量变”的相互转换，制定了“三步走”的实施计划：第一步快速引入财务投资者，在保障国有资本保值增值的前提下，实现体制机制的“质变”；第二步引入优质战略投资者，实现公司市值的倍级增长和产业的快速发展；第三步择机改制上市，实现公司市值的量级增长，为公司中长期发展奠定坚实的资源基础。
二是扎实推进落实，借助资本融合推进体制转变，优化公司治理体系。
混改前，安技服公司首先开展了业务梳理和产业整合，突出主业、厘清资产。
通过在上海联交所发布正式公告，于2017年3月与深圳第一创业创新资本管理有限公司签署增资协议，股权交易价格8560万元（10%股权），顺利完成了首轮混合所有制改革，实现了国有资产的保值增值。
随后按照现代企业管理制度体系，充分利用股权架构在公司治理中的顶层作用，严格依据《企业国有资产法》和《公司法》，健全以公司章程为核心的企业制度体系，完善“三会一层”治理结构，增补独立董事，充分发挥董事会在公司治理中的作用，提高了公司治理的专业性、科学性和时效性。
三是坚持党的领导，党建与改革发展深度融合，充分彰显党委促进企业健康、可持续发展的作用。
坚持党对国有企业领导的重大政治原则，将党建工作要求写入章程。
明确党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，公司“三重一大”四类63项事项中，在依法由股东会或董事会决议之前，超过90%事项须由党委会前置讨论和审议，落实党组织在公司治理结构中的法定地位，充分发挥公司党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用。
坚持和完善“双向进入、交叉任职”领导体制，两名符合条件的党委成员通过法定程序进入董事会。
刘斌先生：通过您的介绍，我们可以看到安技服公司在健全现代企业制度方面的决心和力度。
我们不仅能够看到安技服公司对开展混合所有制改革进行统筹规划、分步开展、梯次推进，也能够看到安技服公司在优化公司治理、加强党的建设等方面所做出的探索和努力。
安技服公司在推进管理体制转变的过程中，势必会影响到公司内部管理机制的变化。
那么，作为央企“双百行动”综合性改革尖兵，安技服公司是如何完善自主决策机制的？承接了中国海油和海油发展授予的哪些权限？
我想这些也是其他“双百企业”以及其他国有企业想要了解和解决的问题。
刘怀增先生：在完善自主决策机制，提升公司运营效率方面，安技服公司以市场为导向，深度了解和逐步适应市场化环境，以提升客户满意度为目标，谋求经营机制转换和提高运营效率。
一是突破行政管理层级，实现从中国海油总部到下级单位穿透式授权。
混改前安技服公司归海油发展下属的安全环保分公司管理，行政上为四级单位。
混改后，海油发展率先将安全环保分公司整体经营管理权限及自身部分经营管理权限授予安技服公司。
“双百改革”启动后，中国海油和海油发展再次给与安技服公司47项专项授权，其中集团定向核心授权5项。
两阶段穿透式定向授予的改革权限，让处于第四层级的安技服公司拥有了二级单位的大部分经营管理权限，充分保障了董事会和经理层的决策权，大大缩短了经营决策流程，落地了权、责对等的企业治理原则。
两阶段所授权限均为安技服公司章程所约、经营发展实际所需之权。
第一阶段授权主要包含行政、人力资源、财务、计划投资、市场经营等方面的基础管理权限，其管控风险重点在合规管理，关键在于企业基础管理能力。
第二阶段授权主要包含人力、股权、财务及合同采办等方面的核心经营权限，其管控风险重点在合规决策、科学决策，关键在于全面提升企业治理能力和水平。
三是强化国资监管，健全用权制度体系，确保接得住、用得好。
以风险管理为导向，健全《股东会议事规则》等公司治理制度，推进管理体系建设，通过《“三重一大”决策管理办法》明确党委会、总经理办公会、董事会、股东会对十八类66项“三重一大”事项的决策权限，使“三重一大”决策管理有据可循、有规可依。
弹性授权，动态监控，创新设计形成“三管一放三监控”的管理模式，即集团公司及海油发展管资本、管干部、管党建，放经营，健全股东董事监控线、审计监控线、纪检监察监控线，实现国有资本监管与现代企业治理模式的有效衔接。
2018年以来先后接受巡视巡察三次，开展财务、股权等专项审计四次，进一步夯实了公司治理框架和治理能力。
刘斌先生：从您提到的“穿透式授权”和“针对性授权”来看，中国海油和海油发展对安技服公司的授权放权比较大。
而安技服公司也能够明确、承接这些授权内容，以这些授权内容为重点开展工作，并取得良好效果。
安技服公司在推动“双百行动”综合性改革过程中，自身市场化自主经营程度逐步深化，人员的专业化要求也将随之提高，要建立适应企业发展的市场化选人用人机制、市场化的薪酬分配机制等，进一步深化人力资源改革，以激发企业和员工积极性。
所以，在深化人力资源改革方面，安技服公司有哪些突出动作呢?
刘怀增先生：在深化人力资源改革，激发企业内生活力方面，安技服公司多措并举，以人为本，全力推进人力资源市场化改革。
开展干部任期制和契约化管理，完善考核评价机制，强化考核结果应用，对两名考核为“基本称职”的干部进行了岗位调整，对两名考核为“不称职”的干部进行免职或解约。
围绕“选、管、考、酬、退”，探索职业经理人管理模式，短期、中期激励与年度、任期考核相结合，激励与约束并重，共选聘21名职业经理人，其中在市场化选聘公司管理层过程中，共有五名中高层干部自愿脱掉“马甲”，成为“职业经理人”。
开展“去行政化”改革，实现岗位、职级和行政干部身份脱钩，对岗位实行选拔聘任。
全面推行公开竞聘上岗，上至干部、下至员工，共700余人通过竞聘走上岗位，未竞聘上岗人员进入创业中心待岗，再培训、再上岗，实现内部人员合理流动。
实施“归零赛马”机制，公开选聘赛马团队负责人，由其自主招募管理团队，实行三年任期考核，对超额完成指标的团队进行强激励（超额利润的10%-20%），第一年完成率低于75%或前两年综合完成率低于85%的团队负责人“下课”。
开展“业绩对赌”，中心负责人拿出30%绩效奖金进行对赌，与中心绩效直接挂钩，2019年参与对赌人员最高拿到对赌金额2.9倍，真正实现多劳多得。
开展国有科技型企业岗位分红和员工持股，2018年对关键岗位102人进行分红激励270余万元，2019年完成涉及124名骨干员工、认购金额3100多万元的员工持股工作，将个人收益与公司的价值增长相联系，与岗位业绩贡献相结合，打造风险共担、利益共享的命运共同体。
进行薪酬体系改革，职位层级从九级压缩到六级，完善序列划分，增加科研技术序列和市场营销序列，缩短了人才成长通道，量化了考核体系，打破了“一张工资表”的大锅饭体制，充分激发了员工干事创业的活力。
刘斌：安技服公司作为“双百行动” 综合性改革的探索者和中国海油的改革先行者，直面企业发展难题，千方百计、积极探索、刀刃向内，经过者两年多的不断实践，可以说是解决了企业在用人、用权、用钱方面的体制机制障碍，实现了阶段性的改革目标。
在这个过程中，安技服公司取得了哪些重大的改革成效呢？
刘怀增先生：安技服公司的改革成效主要体现在两个方面：首先，安技服公司自主治理能力、市场适应能力获得极大提高，高质量发展趋越发凸显，展现出了强劲发展动力和潜力。
一是大幅提升了国有资产盈利能力。公司2019年实现营业收入10.25亿元，连续两年增幅超40%；实现利润总额1.05亿元，同比增长26%。
二是有效提高了国有经济市场竞争力。国内外部市场收入从2017年的0.52亿元，增长到2019年的1.33亿元，复合增长率达59.9%。全员劳动生产率从2017年的36.54万元/人，增长到2019年的51.15万元/人，复合增长率达到18.3%。
三是切实放大了国有资本功能。通过资本运作和股权多元化，引入外部资本近3亿元，三年时间公司市值从7.5亿增加到13亿，增幅高达73%，为公司快速布局国内外市场提供了资金保障。
第二，安技服公司用足用活国企改革的相关政策，在中国海油党组和各级党委的领导和大力支持下，发挥先行优势，在依法合规、风险可控的前提下大胆突破，为推进中国海油改革探索出了一条成功之路，为后续改革提供了鲜活经验。
一是集团授权体制改革进一步推广。中国海油根据《改革国有资本授权经营体制方案》和《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》，结合安技服公司授权管理经验，将主要的经营管理权限推广至第二批改革单位，以更大程度激发下属企业主体活力。
二是以职业经理人制度为参照，进一步推动契约化、任期制改革方案落地。海油发展总结安技服公司“三项制度”改革经验，进一步推进“三项制度”改革行动，推广试点实施职业经理人机制及用工授权管理，并启动上市公司股权激励方案实施工作。
三是改革示范带头效应突显。安技服公司改革红利的释放，营造了良好的改革氛围，中国海油积极响应国企改革号召，践行央企使命，推荐两家单位入选“科改示范企业”，再次吹响国企改革的冲锋号，努力为国有资本增值做出更大贡献。
刘斌先生：安技服公司聚焦“五突破一加强”目标任务，制定改革方案并推动落实，并取得积极成效，彰显出了国企改革尖兵引领示范效应，为我国国企改革发展添砖加瓦。
今天，非常感谢刘总给我们分享了如此系统和丰富的“双百行动”改革经验，谢谢刘总！
往期推荐
改革热词：“揭榜挂帅”，科技创新管理方式新变革
深度|20+家股份公司超额利润分享案例全解
目标利润别定错！—《超额利润分享操作指引》解析3
12字原则把握准！《超额利润分享操作指引》解析二
学习：《超额利润分享操作指引》五大突破要点
版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验，商务合作请联系戴老师，咨询电话：136 8301 8006
推/荐/干/货
【国企改革小店开业】
年货节优惠：1月30日-2月11日
010-82685584
次浏览
