梳理：任期制契约化改革关键问题，“权责利”_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

作者简介

成方舟，西安交通大学公共管理学院与法学院联合培养，知本咨询项目经理，中国特色现代企业干部管理、任期制契约化改革专家。在战略、人力、管控、国资两类公司研究等方面经验丰富。随着2020年2月国务院国资委《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的发布，深耕国企干部管理和任期制契约化改革工作，完成多家一级央企下属公司、大型国有企业集团、国资上市公司、混合所有制企业的任期制契约化改革项目和专项培训辅导项目工作，取得了良好的效果。

编者按

近期，中国特色现代企业干部管理、任期制契约化改革专家成方舟在企业改革高峰论坛上，发表了题为《任期制契约化改革的核心思路与关键问题》的演讲。编辑根据作者发言内容整理成文，以飨读者，文章仅作交流之用。

因篇幅问题，分为上下两篇，上篇（《任期制契约化改革的核心思路》）已发布（点击标题即可阅读），下篇（《任期制契约化改革的关键问题》）正文如下。

讲完了核心思路，接下来就是我们在工作实践中总结出来的一些关键问题。其实任期制契约化这个事情说来很简单，本质上就是要搭建一个“权责利”对等的机制。权就是上下主体明晰，责就是责任层层压实，利就是大家可得到激励。我们就从上述“权责利”三个方面给大家展开。

权：清晰主体责任

首先是权的方面，在任期制契约化改革的这个过程之中，改革推进本身就有助于企业结合自身改革工作的实际，去明确改革过程中上下监管的关系。关键在于发挥上级集团党委和本级党组织“党管干部”的作用，落实从董事会到董事会的治理机制，逐级压实经营责任以及开展两级监督。

当然，以上只是改革过程中上下级交互管控的内容，对于企业本身来说，更重要的是要思考自己各方主体的权限和责任要素。

我们打个比方，如果说把企业比作一驾马车，那么党组织就是保驾的，就是要做好干部管理的工作，确保任期制契约化持续稳定地运行；董事会则是要聚焦自己看路的身份，要发挥战略决策的作用，把精力更多地聚焦在为企业的未来发展引入上；

经营层就是具体拉车的，负责执行指挥具体的工作，在董事会确定好的方向上去不断地精进，把自己的业务做好。一方面就是带来收益，另一方面避免一些风险，比如说自己做不好这个退出，这样的风险。

权这个方面还有第二个要素就是，任期制契约化有助于企业进一步完善法人治理。很多企业的经理层，往往面临着与董事会之间权责不清，董事会也累、经理人也累的问题。经过任期制契约化改革，明确了董事会于经营层的权限界面，区分了战略决策和战略执行的权限，授权经理层开展相关工作。

制图|知本咨询

这里面的核心与关键在于，任期制契约化《聘任协议》《业绩责任》的明确，是由董事会和经理层秉承着契约精神，按照市场机制商定并签署的文件，在这个过程中，董事会就会考虑自身应当如何授权监管的问题，经理层也自然而然地会考虑自己必须拥有怎样地权限，怎样用好权限才能更好地履职尽责，实现业绩责任的要求，取得良好的回报，也避免出现问题。

同时，这种清晰的授权模式也有助于建立总经理负责制，落实经理层执行权限。真正做到让经理层成员充分行使自身权利，做到市场化经营，市场化反应。

责：落实责任考核

责的部分其实第一就是要层层落实责任考核。任期制契约化主要改变了哪儿呢？就是从董事会和经营层受上级对他的一揽子考核，变成了落实董事会对经营层的考核权力。

即上级集团股东方、实际控制人方主要考核董事会的决策结果和整体业绩，董事会去考核经营层的执行情况，因为董事会更贴近经营层，更了解经营层的实际情况，就能更好的开展战略分解，明确责任，也能第一时间进行管理，这就是任期制契约化改革能给这个落实责任带来的第一个好处。

第二个好处就是，它能够有效区分干部能力素质评价和经营业绩责任考核。强调在任期制契约化里面，是根据经营业绩，责任考核的结果刚性兑现。当然，并不是说干部能力评价不重要。

对于一个干部来说，他一定还是要按照党的要求严格去履职，否则也需要免除经理层职位。只是为了避免因为干部能力评价过程中各种主观性要素产生的“大锅饭”、“搞平衡”的影响，让经理层责任更加明确，知道自己前进的方向。

如此层层压实责任，经营层固然会感到压力很大，当然也要匹配一个容错免责的机制。

容错免责实际上就是根据总书记“三个区分开来”的整体要求，把严格管理干部和热情关心干部结合起来，激励经理层干部干事创业。知本咨询给大家提供了这样的一个容错免责的全套的机制，包含了七看标准、五大程序。如下图：

制图|知本咨询

利：做好增量激励、用足用好政策、保留干部身份

利，首当其冲的就是薪酬，要用足用好政策，做好增量激励。

操作指引明确规定了任期制契约化经理层成员的薪酬结构包含了两大块，首先是年薪，然后是任期激励。

年薪的这个部分，主要就是基本年薪的部分和绩效薪酬的部分，按照四六开，基本年薪不能高于40%，绩效薪酬不能低于60%，体现激励约束。

接下来就是任期激励的部分，即在每年年薪基础上，额外拿出一部分（10-30%），进行累计，任期结束后经考核和离任审计后兑现。有的企业或许会认为，这就是从年薪中拿出来一部分，延迟发放，作为约束，但实际上这种想法和政策的初衷不符。现在所有的国资监管机构和大型国企集团，几乎已经达成了一个共识，就是任期激励既然是激励的部分，一定要做增量，绝不能左手倒右手。

当然，说着这么多，有企业会认为，你说这些增量激励没有用，我没有工资总额发不下去，那最后还不是打水漂。但实际上，不管是政策还是企业集团对它的理解，都强调了虽然我们不能把经理层成员所有的工资都单列出来，但是对于这个增量的部分一定是可以单列的，通过这样的单列，保证任期激励的刚性兑现。

接下来就是利的另一个部分，即超额利润分享

任期制契约化操作指引中强调，鼓励企业开展超额利润分享等其他中长期激励的方式。超额利润分享因为开展条件相对容易达成，执行起来也比较便捷，因此是常见的任期制契约化改革中的激励手段。但它毕竟涉及到股东的分红权利，所以上级国资监管机构或者国有企业集团相对要求是比较严格的，开展相关激励，需要上级的严格审批，并控制在一定的范围之内。

我们作为一家数据公司和技术公司，提出了一种就是现在普遍采用的梯度累进算法。

通过对超额利润设计分享梯度，明确分享比例等细节，然后通过自动化的计算函数可以很快去调整参数，生成测算结果，给企业，给上级集团、股东方讲明在不一样的超额利润水平之下，到底每一个人能拿多少钱，不同的岗位能拿多少钱，精确到人，以及企业到底分掉股东方多少的超额利润，是否合法合规。

利的最后一个方面，就是干部身份。如果说对于国有企业干部来说，利就是“票子、面子、帽子”。那么前面说的都是票子，面子和帽子就在这里体现。

操作指引里面规定任期制契约化成员不合格者严格刚性退出。就是说，在考核不合格、连续排名靠后等这些不称职的情况之下，要原地卧倒，退出经理层岗位，如果有党组岗位一并退出，同时也没有对应的发放激励，仅给你保留一个劳动合同，作为国企的普通员工去参与其他岗位工作。

这个时候就有人要问了，比如说我干了三年并不是干得不行，有个人的原因、组织调动的原因或者我确实年龄到了，我没有精力去干，我希望把这样的机会去交给年轻人，难道也要让我成为普通员工吗？如果我成为普通员工的话，那么是不是我现在进到任何一个职能部门就当一个员工，他们部门领导还怎么开展工作？这是很多国企在改革过程中面临的现实问题。

所以我们讲，在政策解读上，保留国企身份这一政策要素要具体问题具体分析。正常退出、任期内表现良好的经理层成员，可以保留他的干部身份和级别，后续通过党组织的安排去让他承接除了经理层以外的其他岗位或者集团系统、国资系统内的其他岗位。

我们整体来看，开展任期制契约化改革就是从整体的政策出发，明确我们到底应该以怎样的架构去推行这样的工作，紧接着通过具体的落地文件，然后实施。

在这个实施的过程中搭建一个“权责利”对等的完整机制，以方便大家更好地把这个政策用足用好落到实处，为企业带来更良好的发展，同时也给经理层成员带来很好的实惠。

希望以上内容能为大家带来参考和帮助。