文|胡静（知本咨询高级咨询顾问，中国石油大学石油硕士）
编辑|亿亿
为了应对市场需求增速放缓，能源和原材料价格波动等因素影响，多数行业的央企不同程度地出现了成本上升、资金紧张、风险增大、效益下滑的现象。
2020年疫情爆发，国际局势日趋严峻，为了帮助企业在2020年“后新冠疫情时代”加速应对国内外复杂局势，找到跨越经济周期的解决之道，国务院国资委在6月下发了《关于中央企业开展“对标一流管理提升行动”的通知》（征求意见稿），在历时十年培育具有国际竞争力的世界一流企业进程中，又一次强调了阶段性具体要求。
而早在2013年1月，国务院国有资产监督管理委员会就印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》的通知，旨在向管理要效益、要质量，保持中央企业生产经营平稳运行。
国资委两次提出“对标一流管理提升”，对象从中央企业拓展为中央企业、国企甚至中国其他大型集团，同时提出了重点对标的8个领域：
战略引领能力、集团管控能力、精益运营能力、财务管理价值创造能力、科技管理自主创新能力、风控合规经营能力、人力资源管理能力、信息系统集成能力。显示出了国家希望帮助中国企业真正做成世界一流企业的决心。
想要成就世界一流企业，基业长青才是根本。这就要求企业不光要有足够的规模体量，还要不断创造亮眼的业绩，以及具有可持续发展的能力。而面对当前外界经济环境压力不断攀升，提升运营效率，改善管理架构，优化企业资源和劳动力的配置，对企业来讲都是至关重要的。
对标，即标杆管理是帮助企业找差距、谋出路的最直接手段。知本咨询认为，“对标世界一流”最主要的两个挑战：一是如何进行对标，二是解决如何使对标落地。
如何进行对标
“对标”对于中国企业，尤其是央企来说早已不是一个陌生概念，当前超过3/4的央企已经部署了对标世界一流管理提升行动。
要做好对标，建立适合企业自身的完善的对标模型是最为重要的一步之一。通过多年的对标研究各大公司也总结的了很多可参考的对标模型。
例如德勤的“世界一流企业十要素模型”，以取得经营业绩领先为目标，重点聚焦战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户、数字化，9个战略性管理议题。
其中，前四项是企业管理的基础要素，也是斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P. Robbins）在传统管理学领域强调的四个方面，后五项则是当今世界一流企业角逐，进一步提升核心竞争力的重点。
该对标体系界定了构成企业业绩的六个主要维度——价值创造力、市场领导力、全球影响力、资源运筹力、产品创新力和环境持续力。
组织健康指标系统由九大元素构成，分别是领导力、方向、文化和氛围、职责、协调与控制、能力、激励、外部导向、创新与学习。这九个指标也可以从“战略导向”、“执行能力”和“进取活力”三个核心维度进行匹配理解。
除了上述通用的对标模型，我国已有不少著名央企建立了自己的对标体系。
早在“十二五”期间，中国华能即明确提出建立对标指标体系工作任务。
2012年，中国华能制定出台的首个创一流指标三年滚动提升计划，设计了8个维度、30项指标，并以此为基础建立了公司创一流对标评价指数。
2019年，中国华能按照国资委创建世界一流示范企业有关精神，整合优化评价体系，形成4个维度、15个指标的关键指标体系。
华能集团将影响运营和发展的主要重点因素划分为效益、安全、发展和党建四个方面。
安全绩效包括生产安全、经营安全、政治安全、形象安全；
党建绩效包括思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设和企业民主管理等内容。
围绕四方面内容，华能设计了相应的评价指标，系统反映了企业整体运营发展状况，综合评价了企业经营业绩和管理业绩。
为强化同业对标制度建设，充分发挥对标管理抓手作用、载体作用和激励作用，2010年，国家电网公司对《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法（试行）》《国家电网公司创一流同业对标工作实施细则》和《国家电网公司创一流同业对标典型经验管理办法（试行）》进行了系统梳理和整合，形成并印发了新的《国家电网公司同业对标工作管理办法》。
经过10年的对标践行，国家电网公司研究提出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，确定28个对标指标、八大战略工程和35项战略举措，形成了“3+1”全面对标体系；制定实施行动纲领及行动方案，对标东京电力、美国电科院等国外企业，开展重点攻关和突破，扎实推进企业管理。
中国宝武在2020年初将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3-5年管理主题，分层分类、建立健全对标体系，加速全面赶超。
宝武集团建立了对标找差指标体系。围绕“建设高质量钢铁生态圈，成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的战略实施路径，建立集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系。
对标体系的建立和模型的使用能够帮助企业找到适合的对标方法，但在对标过程中绝不能只是简单对比首要和明显层面的指标，而应该对指标及指标之间的的关联层层分解、层层对标，从而在这一过程中找准造成某一表象的根本原因、探寻企业深层次的问题所在，进而对症下药。
对标是动态的过程，只有通过横向（企业之间）、纵向（跨时间）的比较才能够揭示更多的行业和企业个体的演变趋势，帮助企业找准出路。
如何使对标落地
企业在对标世界一流管理提升行动中面临的另一项主要挑战，是解决如何使对标落地的问题，也就是如何避免对标和实践脱节，确保对标实实在在起到提升企业管理推动企业发展和转型的作用。
从当前企业对标提升实践来看，对标的成功实施主要由五个步骤组成：
1.设定愿景与目标。通过对标世界一流企业，为自身设定符合企业发展方向并能够激发员工动力的愿景和目标。
2.明确战略方向。通过对标世界一流企业的发展路径和战略设定，结合自身实际，以实现愿景和使命为前提明确并细化战略主题。
3.构建管控模式。通过对标世界一流企业的管控模式，结合自身实际，构建实现愿景、执行战略所需要的管控模式、组织架构以及管理流程。
4.设计转型方案。通过对标世界一流企业在面对相同环境变革的转型经验，结合自身实际，设计科学的转型方案和机制。
5.拟定工作计划。通过对标世界一流企业在执行和操作方面的具体实践，为战略的实施拟定全面具体的行动计划。
以华能集团为例，细观中国华能，位居世界500强，体量庞大、业务众多，却能精准卡位不断精进，成为业界常青树。
华能的发展之路上，完善的对标体系和落实机制对公司起到了强大的助力。上文中已经提到华能集团所建立的强大对标体系，下面让知本咨询来分析这些对标体系是如何落实成为公司发展的推动力。
设定愿景和目标：华能集团作为世界五百强中排名第266位的企业，正处于企业发展的成熟期，结合自身现状设定了建设“三色三强三优”世界一流能源企业的愿景与目标。
明确战略方向：作为老牌煤电企业，面对全球范围内兴起的能源领域“再电气化”发展，以“低碳化”“无碳化”为核心的能源革命，公司选择了全球最先经历能源低碳化变革，并实现成功转型的知名欧洲电力企业：德国意昂、意大利国家电力、法国电力公司等对标战略全过程管理。
通过对标，华能集团明确了以电为主、综合发展的战略方向。
华能集团认为可以利用能源行业变革这一契机，在保障电力供应和安全的同时，围绕电力主导产业，积极发展金融、能源等支撑产业，形成多元化发展格局，使其与电力产业相互促进、协调发展，增强综合实力和抗风险能力。
构建管控模式：引入全球化企业在战略制定、人才激励、管理和运营优化方面的最佳实践，可以帮助华能集团更好践行上述战略和变革。
因此，华能集团将对标瞄准全球化一流的综合型企业如：通用电气、华为、沃尔玛，针对其管理方法和实践开展深入对标工作。
设计转型方案：华能集团组建了专门的部门和正式的流程去发掘和研究世界一流企业的管理实践，并结合自身实际情况进行修改和采纳。
例如，在精益管理方面对标美国通用电气的六西格玛流程，在组织管理方面对标华为，在供应链管理方面对标沃尔玛。
此外，华能集团结合核心竞争力提升重点在科技创新体系方面对标美国贝尔实验室，在网络建设方面对标阿里巴巴，在数字化技术方面对标国家电网等，从而打破行业壁垒，实现与细分类目下的“冠军”进行对标。
拟定工作计划：通过对标体系识别管理短板、分析差距问题，中国华能初步制定战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等8个方面、26项重点举措，提出近90项具体措施，确保对标成果取得实效。
中国华能以对标世界一流管理提升行动为契机，以“两线”“两化”战略布局锚定高质量发展的战略目标，转型升级速度稳步提升。
在对标世界一流企业行动中，企业除了要关注如何对标，如何落实对标外，还有一点需要重点关注的是：在学习标杆的基础上进行自我管理的创新。
上文知本咨询提到的华能集团，在对标过程中共形成管理创新成果300余项，国家电网公司2020年有34个管理创新成果全国企业管理现代化创新大奖。
优秀企业在追踪一流标杆过程中并不是一味的模仿，而是坚持“为我所用”，努力实现“为我所有”。只有根据企业自身特点在对标杆企业模仿、学习的同时不断创新才能够从根本上提升企业的核心竞争力实现质的飞跃。
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