010-82685584请注意：任期制与契约化改革实操三大误区
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“企业有没有未来，关键看前三排”。
国有企业全面深化改革，干部管理的市场化是核心一招。自从2020年2月初国家正式出台《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》之后，关于任期制与契约化管理、职业经理人的改革，成为众多国有企业朋友关心和讨论的主要问题之一。
6月底，国资委又以问题解答的形式，从23个问题方面，进一步解释了这两个操作指引在过去几个月落地实操过程中要明确的具体细节，进一步指导广大国有企业推动好、落实好这两项关键性的干部管理市场化改革。
可以说，如果从二月份公布指引到六月份公布23问解答，算是用了四个月时间，国企对于任期制与契约化管理、职业经理人制度进行深入了解和理解的认识阶段：第一阶段。
那么我们在未来的较长时间里，必须进入第二阶段，那就是掌握阶段、实操阶段，把制度落实到行动上，把改革政策红利用足用好，最终让干部市场化的东风，推动企业业绩的实质增长。
不过，在实操阶段，把几千字的操作指引，变成企业市场化干部管理改革的具体方案，却不是一件容易的事情。
行业差异、管理基础、公司文化都会对任期制与契约化、职业经理人的生存土壤造成影响，如果对政策理解不到位，操作不当，还有可能走入误区。
所以，在更多国企开始推动这项改革的当口，知本咨询将就这个领域实操中的一些普遍问题，给朋友们做做分析。
今天，我们谈谈在实践观察中发现的，契约化与任期制管理实施中的三个跑偏现象，或者称为“误区”。
误区一：徒有其名
案例一：
某家国企准备推行契约化与任期制管理，在上级单位要求下，公司集体开会讨论相关制度。在会议上，公司领导们让人力资源部门宣读了相关政策，很多人开始发言，主要观点是两个：
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这个契约化与任期制和我们现在的管理制度不是基本一样吗？看着眼熟啊！我们早就执行了年度业绩目标责任制，每年大家都开大会签字，另外，我们现在不也是执行领导干部任期制嘛。所以，是不是就换个提法或者名字就完了？
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新政策里提到这个“刚性兑现”，感觉就是强调要完成考核目标，那也容易啊，我们今后制定业绩目标时，大家都松松手，条件放宽点儿，都能完成，问题也不大。
根据会上的观点，公司制定了实施契约化和任期制的指导思想，请人力资源部把从前的年度考核制度、相关干部聘用制度、经营层年薪等制度都找出来，对着把名字改一下，让几个岗位的经理们签一下，就完成了上级交办的工作。
看完这个案例，估计很多国企朋友都哈哈了。
与财务业绩指标规范、统一的标准不同的是，一个管理制度，大家各有各的理解，每家有每家的执行，同样叫做“任期制与契约化管理”，可以差出好几里地。
有的企业，就像案例企业这样，即使管理原地不动，就是改个文件的名字，好像也能应对要求。我想这就违背国企改革政策的初衷了。
23问解答文件第一条，就明确再次指出，“任期制和契约化管理，主要针对过去很多国有企业对经理层成员无任期、无契约、有契约但不具体、契约执行不严格等一系列突出问题，提出了更加符合市场化改革方向的规范性要求。
通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。特别是突出强调考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”，确保发挥契约化管理的重要作用。”
仔细学习这段话，我们就能理解到，任期制与契约化，是在市场化的基础上，明确增长性的考核要求，明确考核目标的刚性责任，同时确保实现能上能下、能多能少的全面实现。
是要动真格的，下真功夫，绝对不是从应对到应付，敷衍了事、改头换面，使得这个用意很好的管理改革在本企业“徒有其名”。
误区二：权责失衡
案例二：
某地方国企集团领导层锐意改革，要求所有下属企业经理层全面推行任期制与契约化管理，在集团起草的管理文件中，基本指导思想是：
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用好契约化提供的机会，通过绩效契约给各个下属单位压担子、压指标，要求确保完成。
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特别强调，根据契约化政策的规定，如果没有按时按要求完成上级单位下达的指标，就会刚性兑现，下属企业经理将就地免职，待岗等待安排。
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对于下属企业经理反映较为集中的薪酬问题，说明目前集团现行政策基本不动，各企业经理层收入原则上不做大的调整。
这家集团公司的契约化与任期制政策在执行过程中，出现了领导层没有考虑到的新问题。
本来想利用契约化刚性兑现的市场化手段，让下属企业经理们增加更多风险意识，能够更大程度上努力实现业绩目标，但是政策推行几个月，却遇到了来自多数企业经理层或明或暗的消极对待，有的表面赞同，实际推动缓慢。
集团很着急，反思这到底是什么原因呢？
从知本咨询的角度来看，这家企业契约化与任期制管理的核心问题，是在管理的“责、权、利”对等方面失去了平衡，从而导致政策实施的失灵。
具体来说，契约化与任期制，概括了一个企业的经理层得以开展本职工作所需要的大部分外部环境条件，而这个外部条件和这些经理们长期适应的干部管理条件是不一样的，比如强调经理层责任、权利和义务对等，强调考核目标刚性兑现等。
这样的外部环境变化，经理层会理性地总结为任职责任和岗位风险加大，要面临考核不理想被免去现职的结果。
那么，从理性人的角度来看，要么需要在风险加大的同时，得到必要的利益回报；要么就会想办法使得考核实现变得更加容易，以对冲风险；要么就是尽最大可能阻挡这种对自己不利改革的落地。这就是在“责权利”对等的基本逻辑下的正常反应。
所以，如果像这家企业集团一样，只是单方面强调这契约化与任期制政策里的刚性兑现责任机制，而没有对等的考虑到经理层通过改革能够获得的利益和权利，下属企业经理层就没有推动这项改革真正落地的基本动力。
这个案例告诉我们，任期制与契约化管理，需要从经理层的权利边界划分开始，让每个经理人都知道自己的岗位权利，同时确定科学合理、跳起来能够实现的绩效目标。并且配套“合理拉开收入差距”的薪酬模式调整，鼓励增量激励，这样才是“责权利”对等的改革，才可能获得成功。
否则，“权责失衡”的误区，将会导致改革出现风险。
误区三：配套缺位
案例三：
某国企集团确定，在几个市场化程度相对较高的下属企业当中先行先试推动任期制与契约化改革，并且为了保障这种改革的时效性和彻底性，进一步做实做强这几家试点单位的董事会，给董事会充分授权来管理契约化与任期制的经理层。
这项改革在方案设计过程中，试点企业的经理层就反映了自己的不少担心：
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首先，成为契约化试点很高兴，但是集团公司人力资源干部管理原先是一盘棋，我们这些人都是直管干部或者后备干部，总部都在统一考虑大家的评价和提拔。现在我们成了契约化干部，但很多没有试点的企业还是老模式，他们是A类，我们变成了B类，那我们今后的发展路径还能一样吗？我们不同人群之间的考核怎么打通呢？
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其次，我们改革后，签订了三年的任期，原则上要岗位稳定，因为这和我们的任期收入、任期考核都有关系。那在这三年内出现了新的提拔和晋升机会，我是不是就没可能了？如果是这样的话，我签订这个任期，虽然对本企业是贡献了，但在集团内交流、晋升的过程中，我却是损失了，有什么办法解决？
这家案例企业虽然还在任期制和契约化管理的制度设计环节，但是反映出的这些问题确实具有一定代表性。我们认为，这项管理的落实落细，需要配套若干干部管理制度的接口，最终推动改革行稳走远。
需要哪几个制度配套？
第一，干部选聘制度。在一定阶段内，推动契约化和任期制管理的集团下属企业，都是改革的先行军，需要具有更强的改革精神和绩效责任，所以需要在集团内部公开竞聘选拔优秀的干部充实到这些试点企业的经理班子当中，率先让他们担起改革的重担。
第二，干部评价制度。契约化和任期制管理的经理，承担了更有挑战性经营目标，要比其他非试点单位干部更有压力，所以集团的干部考核不能一刀切，而要率先向这些契约化经理倾斜，也在集团内部树立一个新的考核指挥棒。
第三，干部晋升和流动制度。结合三年一个任期的基本特点，对于原先集团干部交流、横向流动、晋升提拔等制度进行优化，给契约化和任期制干部更多激励空间。避免有了任期，反而丢了机会等等反向激励现象出现。
在一个国有企业集团内部，任期制与契约化从开始局部推开，到全集团上下执行，一般需要几年时间，在这个过程中，知本咨询建议充分考虑在集团人力资源选聘、评价、晋升等环节的配套措施，以免出现“配套缺位”的误区。
总结一下今天谈到的三个误区：
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误区一：徒有其名
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误区二：权责失衡
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误区三：配套缺位
世界千变万化，企业林林种种，任期制和契约化管理在实操中一定还会出现这样或者那样的问题，只要大家积极讨论、加强总结，我相信一定能够把这个市场化的新工具用好、用广、用深、用透。
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最后再啰嗦几句，我们从今天起已经进入了讨论契约化与任期制管理实操的第二阶段。如果各位朋友还对第一阶段“如何理解这项管理改革”有兴趣或者有疑问，请用本公众号的文章搜索功能（点击下拉菜单“新书预定”即可），查找我之前的一些解读性文章：
不多说了，奋斗吧。
